Daniel F. -

Directeur financier de transition

Directeur comptabilité

Directeur général  de transition

Direction Comptable et Administrative

Production & Distribution Textile - International

1/Contexte :

Groupe International de Distribution de Textiles de 90 sociétés, 120 magasins, 1 Holding financière, 1 Holding de gestion, 20 SCI. La Direction Administrative est en difficulté. Les postes de Chef Comptable et Contrôleur de gestion sont vacants depuis plusieurs mois. Le Trésorier vient de prendre son poste. La secrétaire générale a besoin de renforts pour reprendre le service et reporter à la Direction qui s'impatiente.

2/Problématique :

Les données financières sont dégradées. L'équipe est en stress, pas de Manager depuis 4 mois, le commissaire aux comptes à valider les liasses fiscales mais a émis des réserves et demande à ce que les processus soient revus et que certaines données soient reprises. En particulier revoir les flux financiers, le paiement des fournisseurs, la validation des rapprochements bancaires et des opérations de caisse.

3/Solutions :

Auditer en interne les travaux de l'équipe en prenant connaissance de l''arrêté comptable précédent. Présenter un rapport d'étonnement. Redonner confiance à l'équipe en place, l'accompagner, faire évoluer une cadre de l'équipe, lui déléguer certaines responsabilités; Etoffer l'équipe par un recrutement adéquat provisoire et permanent, en Intérim, en CDD et en CDI. Mettre à jour les travaux opérationnels et procédures internes.

4/Résultats :

Adhésion de la Direction suite au rapport d'étonnement; Recommandations suivies. Reporting équipe de Direction. Sécurisation des informations. Rééquilibrage des flux de trésorerie, Recouvrement de créances, Mise en place d’un contrat Factor. Validation du Plan de Trésorerie. Reconstitution et Fédération d'une équipe fière de son travail. Réalisation d'un arrêté de comptes consolidé.Validation CAC. Remerciements de la Direction pour la lisibilité retrouvée en quelques mois.

Direction Administrative et Financière

Service à la Personne - Médico-Social

1/Contexte :

Groupe national de service à la personne constitué de 7 sociétés. L’actionnaire vient de reprendre l’activité depuis un an. Des responsables commerciaux ont quitté la société 7 personnes sur 13. Le DAF a été remercié. Les marges nettes sont faibles. Les équipes sont usées. La direction annonce un changement de siège administratif.

2/Problématique :

Les salariés ne font pas confiance à l’actionnaire principal, Dirigeant. Il est nécessaire d’assurer le quotidien à moindre coût avec une équipe en perte de motivations. Comment établir la facturation et la paie dans ces conditions. De plus il faut valider les opérations réalisées pour les six premiers mois de l’exercice.

3/Solutions :

Installation de la confiance auprès de l’équipe restreinte. Reconnaissance des valeurs individuelles qui sont la force de chacun et qui sont les forces du Groupe. Mise en place d’un plan d’actions à court terme et rétroplanning. Réalisation des révisions de comptes des sociétés. Constitution d’une nouvelle équipe avec transferts de compétences. Rédactions des Procédures.

4/Résultats :

Réalisation de la facturation et des Paies dans les délais habituels en fin de mois. Requalification et recouvrements des créances anciennes auprès d’organismes publics et privés. Satisfaction de la Direction. Reconnaissance des équipes. Solution de sorties ou reclassement des équipes sortantes. Recrutement d’une nouvelle équipe au nouveau siège.

Direction Comptable et Financière

- Agriculture / Agroalimentaire

1/Contexte :

Filiale d’un grand groupe national d’Industrie Agro-alimentaire, la trésorerie de la filiale est exangue, les stocks sont anormalement élevés, les résultats sont déficitaires, il est difficile d’assurer la production. La société a été confrontée à des malversations comptables. La société vient d'obtenir un Mandat Ad Hoc.

2/Problématique :

La société traverse une crise de confiance auprès de ses partenaires et de ses salariés. Il y a urgence à redonner de la lisibilité à la direction sur son compte d’exploitation et sur sa trésorerie. Il faut maintenir la production coûte que coûte. Le groupe ne veut pas réinvestir dans la filiale.

3/Solutions :

Mini-audit. Reprise des opérations comptables et financières. Mise en place d’un suivi de trésorerie quotidien, rétablissement du lien avec les partenaires bancaires et le Factor. Négociations de délais de paiements avec les fournisseurs. Arrêt des contrats Intérimaires. Rétablissement de la confiance. Rassurer les équipes : donner un cap à court terme, donner du sens.

4/Résultats :

Maintien de la production in extrémis.

Sauvegarde des emplois permanents à 95%.

Rééquilibrage du compte d’exploitation sous un mois.

Visibilité de la trésorerie à un mois puis à six mois.

Equilibrage de la Trésorerie dans des modalités spécifiques avec négociation de la dette.