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Mobilité Nationale

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Après une école de commerce (ESG Paris), option Finances, mon parcours professionnel s’est déroulé en deux temps principaux : Finance et Ressources Humaines dans des entreprises de services en B to C.

J’ai tout d’abord intégré INTERSPORT (1985-1991) dans une fonction de Conseil Gestion auprès des 550 magasins en France. Ma responsabilité était d’accompagner les adhérents dans la gestion de leurs magasins (montage financier, conseil juridique et d’organisation). Cette première expérience fut une école de la rigueur et m’a permis d’appréhender tous les rouages de l’entreprise. Cela a également été une très belle aventure humaine qui m’a permis de m’imposer par la compétence et la relation dans un réseau très exigeant. J’ai pu au sein de cet environnement combiner mon métier et ma passion du sport et de ses valeurs.

Ensuite, j’ai rejoint KLM France (1992-2002) en tant que Responsable Administratif et Financier de la filiale française. J’ai alors pu me familiariser avec les process d’un grand groupe international très tourné vers le résultat. Une très belle opportunité dans le cadre d’une certification » TQM » et la confiance de mon Directeur Général m’ont permis d’accéder au poste de DRH. J’ai alors créé la fonction RH, mis en place les principaux outils RH et accompagné la filiale dans des projets importants de développement des collaborateurs, de réorganisation et de baisse des effectifs (600 à 200 collaborateurs). J’ai d’autre part géré avec succès l’intégration des filiales françaises de Air UK et Northwest Airlines en faisant des différences culturelles et de process des opportunités pour les équipes. J’ai également piloté pendant 3 ans une DRH Europe du Sud (France, Tunisie, Espagne, Portugal) avec toutes les contraintes humaines, culturelles et de législation différente.

Mes grandes satisfactions ont été de faire reconnaître la fonction RH comme un facilitateur et un expert sur tous les domaines de la fonction ainsi que d’avoir su préserver un climat social favorable dans des périodes de bouleversements importants.

Puis en 2002, j’ai intégré KRYS GROUP pour créer la DRH qui n’existait pas, avec un objectif principal de professionnaliser le management et de changer la culture de l’entreprise (passer d’une entreprise de moyens à une entreprise de résultats). J’ai alors mis en place les outils indispensables : refonte des fiches de postes, entretiens annuels, grille de classification (Hay Group), revue de l’accord 35h, parcours de formation des managers … Dans un marché de l’optique en plein bouleversement, j’ai voulu positionner la fonction RH en tant que business partner (suivi dynamique de la masse salariale, indicateurs de performances) et d’accompagnement de la stratégie du groupe. Est né alors le projet KGA (Krys Group Attitude) … Grâce à ma conviction que le capital humain est la première source de performance, ce projet a été intégré dans l’un des axes stratégiques du Groupe. Une démarche collaborative nous a permis d’atteindre notre objectif d’être dans le palmarès des Great Place to Work (reconnaissance des pratiques RH par l’organisme et les collaborateurs) depuis 2 ans.

En 2014, j’ai contribué et accompagné un important projet de réorganisation de l’entreprise qui devait s’adapter aux évolutions du marché et à la forte concurrence. Cette nouvelle organisation, concernant plus d’1/4 des effectifs, a été acceptée et intégrée en quelques mois grâce au process suivi : implication des équipes, information permanente pour donner du sens, accompagnement des managers, parcours de formation …

L’offre de services RH proposée à notre réseau de 1400 magasins et 850 adhérents (formation, recrutement, outils RH, audit , relations école) est reconnue et appréciée (95% d’adhérents satisfaits et très satisfaits).Pendant 18 mois, j’ai également repris une mission très opérationnelle de développement des enseignes Krys et Lynx Optique à l’International en master franchise.

J’ai ensuite intégré en 2016 le groupe Mr Bricolage, en tant DRH Groupe. J’ai été recruté par son Président avec la mission de définir une politique RH ambitieuse afin de permettre au Groupe d’accompagner la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie d’entreprise. Mon périmètre de responsabilité était d’environ 3 000 collaborateurs (Centrale, 3 Entrepôts et 90 magasins intégrés). Mes principales responsabilités ont été de revoir l’organisation de la DRH afin de la mettre au service de ses clients internes et notamment les magasins, de dynamiser l’organisme de formation et de gérer un PSE visant la fermeture de 17 magasins et 250 collaborateurs. Ma grande fierté a été de signer un accord unanime avec les trois syndicats (CFDT,CGT et FO) pour ce PSE grâce à une qualité retrouvé du dialogue social.

En août 2017, j’ai intégré le groupe Casino dans une fonction de DRH pour ses filiales AMC (Centrale d’achats), le Pôle Agro avec 2 usines (Volaille et Fromage), la DPC (franchise à l’étranger) et CGS (Casino Global Sourcing) en Asie.

Appelé par le groupe LE DUFF fin 2018, j’ai décidé de quitter Casino pour prendre un poste avec plus d’autonomie et d’initiative dans un groupe en croissance qui m’a vendu des valeurs humaines fortes et des ambitions en matière de politique RH Groupe. Ces deux aspects se sont relevés très décevants après quelques mois dans ce poste que j'ai quitté à l'été 2019.


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