Philippe G. -

Directeur général  de transition

Directeur industriel de transition

Directeur financier de transition

DIRECTEUR DE LA PERFORMANCE

- Système d’informations / IT / Informatique / TIC

Directeur de la Performance Opérationnelle d’une Business Unit (300 personnes) d’un groupe Allemand spécialisé dans la haute technologie (Semi-conducteurs).

1/ Contexte

Après rachat par un Groupe Allemand de plusieurs sites européens, la décision est prise de structurer toutes les activités « Produits » en Business Unit autonomes et responsables de leur efficacité opérationnelle.

2/ Problématique

Augmenter la Performance Opérationnelle de la Business Unit « Microcontrôleurs » selon les attendus du Groupe.   

3/ Solutions

Analyse des principales sources de non performance ayant un impact sur les revenus, coûts et marges et mise en œuvre d’un plan d’action visant à les corriger.

3 axes d’améliorations se sont dégagés et ont été travaillés concernant :

• L’innovation Produits
• Les temps de cycle de développement
• La fiabilisation de l’engagement de livraison client 

4/ Résultats

• Par la mise en place d’un processus strict de sélection des nouveaux produits à développer, le taux d’innovation des nouveaux produits (contribution des nouveaux produits au chiffre d’affaire annuel) est passé en quelques mois de 20 à 30%.
• Par la mise en œuvre d’un Management par Projet (PMO) transverse aux organisations Métiers (marketing, design, test engineering, qualité), les temps de cycle de développement Produits ont été réduits durablement de 20%.
• Par le déploiement d’un processus de planification intégré (Sales & Operations Planning), l’engagement de livraison client (OTD) est passé de 65 à 85%.

DIRECTEUR FINANCIER

- Industrie électrique / électronique

1/ Contexte

Nouvelle direction financière Groupe (5000 personnes) demandant la mise en place des « World Class Best Practices » au sein de chaque entité en relation avec les Business Unit du Groupe.

2/ Problématique

Passer d’une logique « Site » à une logique « Groupe » avec rationalisation / standardisation des processus.

3/ Solutions

Etat des lieux des pratiques historiques locales et analyse des écarts par rapport à l’attendu puis mise en œuvre d’un plan de transformation vers le modèle visé.

4/ Résultats

En quelques mois, les principales réalisations ont été les suivantes :

Mise en place de partenariats avec les Business Unit du Groupe en termes de rapport et prévision d’activités. (Rapports standardisés, fiables et favorisant la prise de décision par une analyse mensuelle systématique des écarts par rapport au plan en termes de revenus, coûts, marges)

Transfert de toutes les activités Finances non statutaires et/ou sans valeur ajoutée vers des Centres de Services Partagés.

Standardisation des « GL accounts » au niveau de toutes les entités du Groupe.

Mise en œuvre d’un Contrôle Interne « SOX compliant »

Mise en place d’un modèle de taxation optimisé à l’international.

DIRECTEUR GÉNÉRAL

- Industrie électrique / électronique

1/ Contexte

Groupe (5000 personnes) avec une  implantation internationale voulant se recentrer sur son cœur de métier (Recherche & Développement de systèmes électroniques)

2/ Problématique

Les fonctions « Support » jusqu’alors présentes et redondantes dans chaque filiale doivent être centralisées au sein de Centres de Services Partagés par toutes les unités du groupe.

3/ Solutions

Identification des besoins minimums sur chaque site pour garantir un bon fonctionnement puis négociation avec les partenaires sociaux pour conduire dans les meilleures conditions la restructuration envisagée.

4/ Résultats

Mise en œuvre d’un PSE impliquant le départ de 46 collaborateurs dans les délais légaux minimums sans que les partenaires sociaux n’aient recours à une expertise externe ce qui aurait entrainé un délai et des coûts supplémentaires.

Maintien d’un climat social serein par une implication quotidienne en expliquant les enjeux, les conséquences du plan et garantissant un redémarrage de l’activité sans interruption de service.