Jean-François R. -

Directeur général  de transition

DIRECTEUR GÉNÉRAL

- Industrie métallurgique

Mission :

diriger cette société dans le cadre d’un LBO et mettre en œuvre les moyens nécessaires afin qu’elle dégage les ressources financières permettant de rembourser sa dette senior (Liée au rachat).

Etat des lieux :

fondée en 1946, l’entreprise avait compté jusqu’à 300 salariés. Lors des décennies 70/ 80, ne s’étant pas modernisée et adaptée aux attentes du marché, son activité et ses effectifs avaient fondu jusqu’à ne plus représenter que 140/150 salariés. Ses dirigeants avaient créé avec les clients (20/80) un fort intuitu personae ce qui avait permis de compenser leur manque d’innovation.

Mission :

assurer le lien avec les clients dès les premiers instants de la reprise en apportant les éléments qui allaient permettre d’éviter une hémorragie. Réorganiser les ateliers de production et les plannings afin de limiter les coûts et dans le cas présent, récupérer très rapidement de la trésorerie. Remettre les produits au goût du jour. Développer des produits plus techniques pour la partie BtoB et plus au fait des nouvelles tendances pour le département grand public

Résultats obtenus :

la dette senior a été remboursée (dette liée à l’acquisition) et l’entreprise a développé son influence sur de nouveaux marchés.

DIRECTEUR GÉNÉRAL AVEC MANDAT SOCIAL

PME filiale de négoce et distribution d’un fabricant International de composants du secteur - Agriculture / Agroalimentaire

Mission :

mandaté par le Conseil d’Administration de MSTC pour redresser cette société qui avait déposé son bilan et qui se trouvait en état de quasi cessation de paiement lorsqu’elle me fut confiée.

Etat des lieux :

Les fournisseurs n’avaient plus confiance dans l’entreprise, ils limitaient leurs encours et chaque tentative de dépassement se traduisait par des négociations compliquées. Du côté des clients, surtout parmi les chaines de distribution les plus structurées (papeterie), les nouveaux référencements de produits étaient rendus plus difficiles. La vision sur le carnet de commande ne dépassait pas le très court terme.

Mission :

regarnir le carnet de commandes au plus vite. Améliorer significativement les performances de l’outil industriel et traiter le plus rapidement possible les nouvelles commandes afin de dégager le cash nécessaire pour assurer la pérennité de la société. Conforter l’entreprise sur son métier en offrant le meilleur rapport qualité/prix/service possible. Corriger sa mauvaise image auprès de ses partenaires : banquiers, institutionnels, fournisseurs, clients.  

Résultats obtenus :

L’entreprise est redevenue profitable et pérenne (augmentation de son résultat avec un delta de 11%, 13% d’augmentation de productivité). Développement de flux financiers avec une nouvelle banque, notre factor perdait son exclusivité. Suite aux résultats obtenus qui étaient très encourageants et positifs, MSTC a été cédée durant mon mandat.

DIRECTEUR OPÉRATIONNEL

- Agriculture / Agroalimentaire

Mission :

A la demande d'un groupe coopératif laitier français, améliorer la situation financière de l’une de ses filiales en vue de sa cession (Spin-Off).

État des lieux :

Le CA  stagnait avec des anticipations d’évolution quasi impossibles. L’entreprise n’était pas perçue par ses clients de la grande distribution comme un opérateur national, ses produits étaient pourtant présents sur l’ensemble du territoire français et dans plusieurs pays du monde.

Mission :

Corriger l’image de l’entreprise vis-à-vis des marchés et de son environnement proche. Améliorer la performance de l’outil industriel grâce à la mise en œuvre de nouveaux investissements et optimiser le mix marketing de façon à entraîner une évolution significative et maîtrisable des résultats. Remise à plat la démarche qualité, HACCP. Organiser l’entreprise avant, pendant et après la cession afin de rendre celle-ci autonome vis-à-vis de sa société mère. Cela a donné lieu à : la mise en place d’un nouvel ERP et CRM ; la création d’outils pour gérer la trésorerie et la relation avec les banques ; la gestion des nouvelles contraintes : le changement de régime d’assurance maladie, le rattachement à une nouvelle convention collective, La prise en charge en interne de nombreuses autres opérations qui étaient auparavant largement sous-traitées auprès de la filiale: juridiques, financières, sociales, …  

Résultats obtenus :

Le groupe a doublé sur la période et le CA a progressé de 18%. Fort développement à l’exportation (+45%), notamment avec les parts de marché prises au Canada. L’entreprise a été cédée.