Charles-Albert H. -

Directeur général  de transition

Directeur financier de transition

DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER

- Industrie électrique / électronique

Contexte :

Création de la direction administrative et financière de l’entreprise dans le cadre d’une forte croissance de ses activités d’études et produits numériques (CA=20M€; 150 pers.)

Problématique :

• L’implémentation de l’ERP est un échec. Le prestataire et l’entreprise sont en conflit
• Il n’y a pas de P&L par activité, ni processus budgétaire, ni procédures
• La comptabilité analytique est à créer. La gestion à l’affaire doit être fiabilisée

Solutions :

• Redéfinir le cahier des charges du système d’information de l’entreprise
• Filialiser les activités et établir chaque bilan et compte de résultat
• Assurer l’autonomie financière des filiales

Résultats :

• Mise en œuvre en œuvre de l’ERP avec un système de gestion à l’affaire par centre de profit
• Définition du processus budgétaire et des procédures de stocks et encours de production
• Création de deux filiales ayant leur propre structure juridique
• Négociation d’une police assurance prospection Coface
• Financement de la R&D ; validation du CIR par l’administration fiscale
• Financement du BFR et du haut de bilan. Pérennisation du pool bancaire

DIRIGEANT

- BTP / Génie Civil

Contexte :

Société de second œuvre du bâtiment (CA=3.5M€; 30 pers.), reprise sous LBO, bien établie sur son marché mais fragilisée par la conjoncture.

Problématique :

• Il faut prendre de nouveaux marchés pour assurer l’activité et le remboursement de la dette senior.
• Les équipes sont compétentes, il faut les fidéliser et les fédérer autour d’un projet structurant

 Solutions :

• Je positionne l’entreprise sur de nouveaux marchés en créant une nouvelle activité dans le savoir-faire de l’entreprise
• Je manage et structure les équipes en formant les personnels clés
• J’investis dans une nouvelle génération de matériel et un système de gestion intégré (ERP)

 Résultats :

• La société a été attributaire de nouveaux marchés qui ont généré une augmentation du CA +30%
• La fiabilité des devis s’améliore progressivement ; les avenants sont négociés au cours du projet. Les chargés d’affaires sont impliqués dans le suivi budgétaire de leurs affaires
• La rentabilité s’est améliorée grâce à la réduction du cycle de fabrication (-15%) et la baisse des non conformités (-18%)
• Amélioration de la performance des équipes et de la satisfaction des clients

DIRECTEUR FINANCIER

- Industrie aéronautique

Contexte :

 Equipementier aéronautique (CA=25M€; 200 pers.) sous LBO et fortes contraintes financières (entreprise sous moratoire fiscal et social). Le climat social est très dégradé. Des piquets de grève vont bloquer l’entreprise

Problématique :

Suite au départ du directeur financier, j’ai été mandaté par l’actionnaire, fonds d’investissement, pour :

• Evaluer la situation financière de l’entreprise 
• Manager les équipes comptables et financière 
• Gérer et optimiser le BFR 
• Etablir et actualiser les prévisions de trésorerie

Solutions :

• L’entreprise très endettée n’avait plus les moyens de faire face à ses engagements ; la recapitalisation est exclue par l’actionnaire ; la société dépose le bilan pour être placée en Redressement Judiciaire
• J’accompagne l’administrateur judiciaire dans la gestion de la procédure collective et la mise en œuvre d’un plan de cession
• J’accompagne le repreneur qui recapitalise et filialise les activités.

Résultats :

• La pérennité de l’entreprise est assurée à moindre coût social 
• Les clients sont rassurés et renouvellent leur confiance en passant de nouveaux marchés 
• La stratégie du nouveau management est approuvée par l’ensemble des salariés